Mitologia zarządzania sprzedażą #3 - Ufaj, ale sprawdzaj

MIT 3: UFAJ, ALE SPRAWDZAJ

Słynne powiedzenie Feliksa Dzierżyńskiego, które stało się symbolem radzieckiej doktryny państwa totalitarnego, jest jednym z najczarniejszych mitów zarządzania. Występuje niekiedy pod postacią „kontrola najwyższą formą zaufania” i stanowi nie tylko podstawowe źródło pracoholizmu, ale także stresu, wrzodów żołądka i szybko postępującej siwizny… Podobnie jak w przypadku poprzedniego mitu, u jego źródeł leży zazwyczaj przekonanie o własnej doskonałości oraz nieodparte i graniczące z pewnością wrażenie, że nikt inny „nie zrobi tego dobrze”. Mówiąc wprost – że wszyscy inni to nicponie, którym nie można powierzyć nawet dwóch kulek, bo – jak w dowcipie sprzed lat o Polaku, Rusku i Niemcu – jedną zgubią, a drugą zepsują…

Natomiast nie jest to jedyna sytuacja. Poznałem wielu szefów, którzy mają bardzo dobre zdanie o swoich ludziach, traktują ich po partnersku, czasem nawet pozostają z nimi w zażyłej relacji przyjacielskiej, co więcej – delegują im kolejne zadania. Tyle że… nie potrafią zaufać w stu procentach. I na koniec dnia muszą sprawdzić, a brak kontroli spędza im sen z powiek. Skutki takiego zaufania „na pół gwizdka” są na pierwszy rzut oka niewidoczne: pracownik wszak wykonuje powierzone mu zadania i grzecznie się melduje, by pokazać efekt swej pracy. A to, że często przychodzi z duszą na ramieniu niczym uczniak do surowego nauczyciela z nieudolnie zbitym karmnikiem, to już inna sprawa, na którą nikt nie zwraca uwagi. I nawet gdy dostanie pochwałę w postaci przysłowiowego „uścisku dłoni prezesa” i uśmiechnie się półgębkiem, to i tak poziom jego własnej wartości spada. Przy każdej takiej sytuacji zdaje sobie coraz wyraźniej sprawę, że nie jest (i nigdy nie będzie) wystarczająco dobry: przecież tylko tatuś potrafi postawić dziubek… W rezultacie takiego wyraźnego podziału kompetencji rozmywa się odpowiedzialność, bo choć ojciec sukcesu będzie jeden i nie trzeba mówić kto nim zostanie, to już w przypadku ewentualnego niepowodzenia projektu trudno wskazać jednoznacznie winnego.

A podwładny, który poddawany jest ciągłej kontroli (i często postępującej za nią krytyce), szybko nauczy się, by nie brać na siebie odpowiedzialności. I to nie tylko za kolejny projekt.

Za wynik też.